Sechs Mandate, drei wiederkehrende Muster und die Felder, in denen ich operativ
gearbeitet habe. Zugeordnet nach dem Muster, vertiefte Referenzen im persönlichen Gespräch.
Drei Situationen
Wann ein Interim-Mandat besonders greift.
Nicht jedes Problem braucht externe Hilfe. In diesen drei Konstellationen
ist es aber ratsam, weil interne Linien festgefahrene Positionen bezogen haben und ein Eingriff
von außen schneller wirkt.
Strategie ↔ Markt
Strategie blockiert den Markt.
Pläne bleiben im Steuerkreis hängen, Vertrieb und Entwicklung arbeiten an unterschiedlichen Realitäten. Termine rutschen, die Reißleine zieht niemand, weil jede Funktion dafür ihre eigene Lesart hat.
Signale aus dem Alltag
Strategieumsetzung geht im Tagesgeschäft unter.
Entscheidungen werden quartalsweise verschoben.
Vertrieb konserviert Bestand, Entwicklung verteidigt Roadmap.
Was sich im Mandat ändert
Strategie wird wieder zur operativen Größe.
Meilensteine werden sichtbar, Erfolge werden kumulativ relevant, Sicherheit entsteht mit schrittweiser Veränderung.
Kunde ↔ Unternehmen
Kundenbeziehung kippt.
Wichtige Kunden umgehen den Key Account direkt zur Führungsebene. Reklamationen werden politisch beantwortet, nicht technisch. Vertrauen erodiert spürbar schneller als der Umsatz, und ist deutlich schwerer wieder aufzubauen.
Signale aus dem Alltag
Probleme landen scheinbar plötzlich bei der Leitung statt graduell.
Top-Kunden verweisen häufiger auf Wettbewerber und fordern Sonderkonditionen.
Rückmeldung vom Kunden wird seltener, Erklärungsbedarf steigt.
Was sich im Mandat ändert
Eskalationspfade und Verantwortung werden stabilisiert.
Interne Zusammenarbeit mit Vertrieb und KAM wird gestärkt, Kommunikation mit Kunden wird transparenter, Beziehungen werden wieder konstruktiv und lösungsorientiert.
Umbau ↔ Steuerung
Umbau verliert Steuerbarkeit.
Carve-out, Systemwechsel, neue Organisationsstruktur: Initiativen laufen, aber kaum jemand kann den Status sauber benennen. Berichte beruhigen, Kennzahlen tun es nicht. Die Steuerungslücke macht eine Risikoabwägung schwer kalkulierbar.
Signale aus dem Alltag
Projekte stehen auf Grün, Geschäftszahlen nicht.
Mehrere Programme reklamieren dieselbe Ressource.
Status hängt an der Expertise einzelner Projektleiter.
Was sich im Mandat ändert
Eine belastbare Sicht ersetzt das Bauchgefühl.
Kennzahlen spiegeln die Geschäftsrealität akkurat wider, digitale Hilfsmittel fördern jederzeit den Überblick, schnelle und effektive Kurskorrekturen werden möglich.
Sechs Mandate
Konkrete Fälle aus der Linie.
Zugeordnet nach dem Muster. Vertiefte Referenzen im persönlichen Gespräch.
Strategie blockiert den Markt.
Konzernvorgabe gegen Marktrealität
Die Konzernmutter forciert ein akquiriertes Produkt global. Der EU-Markt nimmt es aber nicht an. Der Vertrieb verteidigt seinen Bestand, die Technik meidet Konzernvorgaben. Roadmap und Marktrealität laufen auseinander.
Konzernmutter · EU-Vertrieb · Produktentwicklung
EU-Geschäftsanforderungen als Portfolioerweiterung positioniert. Marktfeedback als verbindliche Eingabe in den Produkt-Gate-Prozess verankert. Konzernmutter replizierte den Ansatz anschließend global.
+200 % Umsatzwachstum EU
12 Monate · Industriekonsumgüter
Projektlaufzeit 12 – 18 Monate
Industriekonsumgüter · Innovation EMEA
Marktnähe wiederhergestellt
NPI-Prozess neu aufgesetzt. Salesforce-CRM als EMEA-Marktfeedback-Quelle. 1000+ Vertriebler. Neuproduktumsätze drehen nach Jahren der Stagnation deutlich nach oben.
Projektlaufzeit bis zu 24 Monate
Kundenbeziehung kippt.
Ultimatum eines A-Kunden
Ein A-Kunde stellt beim Antrittsbesuch der neuen Abteilungsleitung ein Ultimatum. Produktionsprobleme störten Liefertreue. Markterfolg einer Neuproduktentwicklung war gefährdet.
Notfallplan auf- und umgesetzt. Kommunikations- und Lieferabkommen regelmäßig besprochen. Klare Verantwortlichkeiten zwischen KAM und technischer Eskalation etabliert.
Volumen deutlich über Vorkrise
Status als bevorzugter Lieferant etabliert · 12 Monate nach Mandatsübernahme
Projektlaufzeit 6 – 12 Monate
Healthcare-IT · Pricing
Wertbasiertes Pricing durchgesetzt
Größter Kunde drückte Konditionen für einmalige und strategisch wichtige Sonderleistungen Richtung Standard. Wertargumentation belegt und verhandelt. Marge saniert.
Projektlaufzeit 6 – 9 Monate
Umbau verliert Steuerbarkeit.
ERP-Migration mit gewachsener Preislogik
Historisch gewachsene Preis- und Rabattstrukturen lassen sich im neuen ERP nicht abbilden. Fachbereiche sind mit der Migration überfordert. Die notwendige Änderung trifft auf Widerstand.
Pricing-Logik konsolidiert und systemneutral modelliert. Fachbereiche in die Lösung eingebunden statt übergangen. Buy-in statt Eskalation nach oben.
ERP-Migration ohne Systembrüche
Rabattstruktur harmonisiert · Buy-in aller Fachbereiche
Projektlaufzeit 12 – 18 Monate
Industriekonsumgüter · Post-M&A
Integration ohne Wissensverlust
Zwei Vertriebsmannschaften nach Akquisition. Kundenzuordnung, Provisionen und Hierarchiefragen neu geregelt. Keine ungeplanten Mitarbeiterfluktuationen.
Projektlaufzeit 9 – 12 Monate
Was Interim hier konkret heißt
Was dieses Mandat von einer Beratung unterscheidet.
Operative Linienverantwortung mit Entscheidungsrechten, klarer Wirkung und einem festen Ende.
Rolle
Operative Linienverantwortung, keine Stabsfunktion. Entscheidungen werden wieder getroffen und nicht nur moderiert.
Geschwindigkeit
Erste belastbare Resultate in Wochen statt Monaten. Wirkung im laufenden Quartal, nicht im nächsten Geschäftsjahr.
Tiefe
Technisches Verständnis, das Übersetzungsschleifen erspart. Lastenhefte, ERP-Reports und Prüfprotokolle ohne zusätzliche Filter.
Abschluss
Definiertes Mandatsende mit Übergabe. Schwierige Entscheidungen umsetzen, ohne bestehende interne Beziehungen zu gefährden.
Branchen und Erfahrung
Vier Felder, in denen ich operativ gearbeitet habe.
Konzern und Mittelstand, Industriegüter und IT, Hardware und Software.
Die Tiefe entsteht über Branchen hinweg, durch wiederkehrende Muster zwischen Markt, Technik und Steuerung.
Industriekonsumgüter und Arbeitsschutz
Mehrjährige Linienverantwortung in der EMEA-Sparte.
3M Safety & Industrial EMEA
Commercialization und NPI
SAP- und Salesforce-Rollout
Healthcare-IT
Softwaregeschäft im klinischen Umfeld, Sonderlösungen mit Wertpreis-Logik.
3M Health Information Systems DACH
Helios Kliniken · Großprojekt
Führung 80 Mitarbeiter · S&M, R&D, Service
Erneuerbare Energien
Industrielle Komponenten und Materialien für Wind und Solar.
3M Renewable Energy Division
LM Windpower (global)
Desertec-Initiative · Siemens und DLR
Forschung und Industriekooperation
Schnittstelle Industrie und Forschung, KI als roter Faden seit 1998.
RWTH Aachen · KI-Forschung und Dissertation
Nominierung Dissertationspreis GI
BMW · Gestensteuerung im Fahrzeug
Profil
Ingenieur und Führungskraft.
20 Jahre internationale Industrieerfahrung an der Schnittstelle von Technik und Business.
Promovierter Ingenieur, KI und Bildverarbeitung an der RWTH Aachen (mit Auszeichnung, 2003).
Danach zwanzig Jahre internationale Industrieerfahrung in einer Matrixorganisation, davon mehrjährig
in Linienverantwortung auf EMEA-Ebene. Seit 2024 selbständig als Interim Manager.
Die Personen waren direkter Vorgesetzter, Auftraggeber intern oder Schnittstelle in der Konzernführung.
„Ich habe sehr eng mit Suat im aufkommenden Renewable-Energy-Geschäft gearbeitet.“
Er denkt analytisch und energiegeladen zugleich. Nur wenige verbinden strategisches und taktisches Denken so wirksam wie er.
Daniel T. ChenVice President · 3MRenewable Energy · EMEA und Global
„Suat verknüpft Erkenntnisse aus vielen Quellen, um Handlung anzustoßen und Ziele zu erreichen.“
Seine Fähigkeit, komplexe Probleme heutiger vernetzter Welt in handhabbare Stücke zu zerlegen, ist außergewöhnlich. Als aktiver Leader in der Organisation, die ich führte, war er unverzichtbar.
Cagatay GülerVice President EMEA · Solventum (vormals 3M Healthcare)Safety & Industrial Business Group · EMEA
„Suat verbindet Expertise in KI, Data Science, Vertrieb und Marketing mit einem durchdachten, menschenorientierten Führungsstil.“
Sein analytisches Denken, seine Lösungsfähigkeit und sein strukturierter Ansatz haben spürbar zu unserem Geschäftserfolg beigetragen. Erfolgreich geführtes Team von 80 Mitarbeitenden in DACH.
Christa SieverdingCountry Business Leader · 3M Healthcare DACHHealthcare DACH
