Interim Management für technische Mittelständler und mittelständisch geführte Konzerntöchter.
Interim Management wird häufig mit Beratung gleichgesetzt, und damit mit Empfehlungen, Konzeptpapieren und Foliensätzen, die zurückbleiben, wenn der Externe geht.
Hier nicht. Was ich anbiete, ist eine zeitlich befristete operative Rolle in Ihrer Linie. Mit Entscheidungsrechten, klar definierter Wirkung und einem festen Ende.
Ich übernehme eine bestehende oder neu definierte Linienrolle mit klaren Entscheidungsrechten, nicht eine Empfehlungsrolle neben der Geschäftsführung. Mandat statt Mandant.
In den ersten 4 bis 8 Wochen entsteht eine saubere Sicht: Eskalationspfade, Steuerkreis, Cash-Sicht, Verantwortlichkeiten. Danach wird verändert: entlang vorhandener Strukturen, nicht parallel dazu.
Promovierter Ingenieur. Ich lese Lastenhefte, Kennzahlen, ERP-Reports und Prüfprotokolle selbst und führe die Gespräche mit Entwicklung, Produktion und Qualitätssicherung ohne externe Analysten als Filter.
Die Übergabe an interne Nachfolge ist Teil des Mandats, nicht der Optimismus zum Schluss. Kein Lock-in. Die Übergabe ist Teil des Mandats.
Nicht jedes Problem braucht einen Externen. Diese drei Konstellationen schon, weil interne Linien längst Position bezogen haben und ein Eingriff von außen schneller wirkt als der nächste Workshop oder die nächste Beraterrunde.
Die Roadmap bleibt im Steuerkreis hängen, Vertrieb und Entwicklung arbeiten an unterschiedlichen Realitäten. Termine rutschen, die Reißleine zieht niemand, weil jede Linie dafür eine andere Lesart hat.
Ein A-Kunde meldet sich nicht mehr beim Key Account, sondern beim Inhaber. Reklamationen werden politisch beantwortet, nicht technisch. Vertrauen erodiert spürbar schneller als der Umsatz, und ist deutlich schwerer wieder aufzubauen.
Carve-out, ERP-Wechsel, neue Werksstruktur: Die Initiativen laufen, aber niemand kann den Status sauber benennen. Berichte beruhigen, Kennzahlen tun es nicht. Das Risiko liegt nicht im Vorhaben, sondern in der Steuerungslücke.
Sechs Situationen aus zwanzig Jahren operativer Verantwortung in technischen Konzernen. Zugeordnet nach dem Muster, nicht nach dem Titel. Das sind die Ausgangssituationen, für die ich stehe.
Branche und Projektlaufzeit sind Orientierung, nicht Werbung. Vertiefte Referenzen im persönlichen Gespräch.
SituationKonzernmutter forcierte ein akquiriertes Produkt global. Der EU-Markt nahm es nicht an. Roadmap und lokale Marktrealität liefen auseinander.
WirkungReplatformierung der EU-Geschäftslogik. Konzernmutter replizierte den Ansatz anschließend global.
SituationNeuprodukte verfehlten die Erwartungen. Durch wachsende Spezialisierung der Funktionen war die Organisation zu weit weg vom Markt: Anforderungen kamen verzerrt an, Gate-Reviews entschieden auf Einzelmeinungen statt auf belastbarem Feedback.
WirkungNPI-Prozess neu aufgesetzt, Salesforce-CRM zur Quelle für aggregiertes Marktfeedback aus dem EMEA-Vertrieb gemacht. Die Organisation bekam wieder mit, was im Markt passierte. Neuproduktumsätze drehten deutlich nach oben.
SituationEin Key Account drohte abzuspringen: Qualitäts- und Lieferprobleme hatten das Vertrauen erodiert. Eskalationen liefen am KAM vorbei.
WirkungKommunikations- und Lieferpfad neu aufgesetzt. 12 Monate später Vertiefung der Beziehung, Volumen über dem Stand vor der Krise.
SituationDer größte Kunde drückte die Konditionen Richtung Standard, obwohl er eine Sonderlösung bezog. Marge erodierte still.
WirkungWertargumentation belegt und durchverhandelt. Margen saniert ohne Kundenverlust.
SituationNach Akquisition zwei Vertriebsmannschaften mit überlappenden Gebieten. Kundenzuordnung, Provisionen und Hierarchiefragen offen.
WirkungNeue Struktur sauber zugeschnitten und kommuniziert. Akzeptanz in beiden Mannschaften, keine ungeplanten Abgänge.
SituationHistorisch gewachsene Preis- und Rabattstrukturen ließen sich im neuen ERP nicht eins zu eins abbilden. Fachbereiche blockten.
WirkungPricing-Logik konsolidiert und im System abbildbar gemacht, mit Buy-in der Fachbereiche statt Eskalation.
Konzern und Mittelstand, Industriegüter und IT, Hardware und Software. Die Tiefe entsteht über Branchen hinweg, durch wiederkehrende Muster zwischen Markt, Technik und Steuerung.
Keine Logos hier; aus Lizenzgründen, aber auch aus Haltung. Die Projekte stehen für sich.
Mehrjährige Linienverantwortung in der EMEA-Sparte.
Softwaregeschäft im klinischen Umfeld, Sonderlösungen mit Wertpreis-Logik.
Industrielle Komponenten und Materialien für Wind und Solar.
Schnittstelle Industrie ↔ Forschung, KI als roter Faden seit 1998.
Promotion an der RWTH Aachen, Forschungsschwerpunkte und Publikationen aus der Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter.
Weiterlesen VertiefungWie ich in Mandaten arbeite: Einstieg, Führung, Übergabe. Plus vertieftes Stärken-Profil.
WeiterlesenGeschrieben in Linienverantwortung, nicht im LinkedIn-Tausch. Die Personen waren in der gemeinsamen Arbeit direkter Vorgesetzter, Auftraggeber intern oder Schnittstelle in der Konzernführung.
Ich habe sehr eng mit Suat im aufkommenden Renewable-Energy-Geschäft gearbeitet. Er denkt analytisch und energiegeladen zugleich. Nur wenige verbinden strategisches und taktisches Denken so wirksam wie er.
Suat verbindet Erkenntnisse aus vielen Quellen, um Handlung anzustoßen und Ziele zu erreichen. Seine Fähigkeit, komplexe Probleme heutiger vernetzter Welt in handhabbare Stücke zu zerlegen, ist außergewöhnlich. Als aktiver Leader in der Organisation, die ich führte, war er unverzichtbar.
Suat verbindet Expertise in KI, Data Science, Vertrieb und Marketing mit einem durchdachten, menschenorientierten Führungsstil. Sein analytisches Denken, seine Lösungsfähigkeit und sein strukturierter Ansatz haben spürbar zu unserem Geschäftserfolg beigetragen. Erfolgreich geführtes Team von 80 Mitarbeitenden in DACH.
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