Was macht ein Interim Manager?

Ein Interim Manager übernimmt operative Linienverantwortung mit klaren Entscheidungsrechten — keine Empfehlungsrolle neben der Geschäftsführung. Er tritt in eine bestehende oder neu definierte Rolle ein, stabilisiert die Situation und übergibt geordnet an eine interne Nachfolge.

Was unterscheidet Interim Management von Unternehmensberatung?

Berater liefern Empfehlungen, Interim Manager tragen Verantwortung. Dr.-Ing. Suat Akyol übernimmt Linienverantwortung und trifft operative Entscheidungen selbst — er steht nicht neben der Organisation, sondern darin.

Wie schnell liefert Interim Management erste Ergebnisse?

In den ersten 4 bis 8 Wochen entsteht eine saubere Sicht: Eskalationspfade, Steuerkreis, Cash-Sicht, Verantwortlichkeiten. Danach wird verändert — entlang vorhandener Strukturen, nicht parallel dazu. Wirkung im laufenden Quartal, nicht im nächsten Geschäftsjahr.

Für welche Situationen ist Interim Management geeignet?

Drei typische Auslöser: Erstens, wenn die Strategie den Markt blockiert — die Roadmap bleibt im Steuerkreis, Vertrieb und Entwicklung arbeiten an unterschiedlichen Realitäten. Zweitens, wenn die Kundenbeziehung kippt — ein A-Kunde meldet sich beim Inhaber statt beim Key Account. Drittens, wenn ein Umbau die Steuerbarkeit verliert — bei Carve-out, ERP-Wechsel oder neuer Werksstruktur ohne klaren Steuerungsstand.

Wie lange dauert ein Interim-Mandat?

Mandate dauern typisch 4 bis 18 Monate. Das Mandatsende mit strukturierter Übergabe ist von Anfang an Teil der Vereinbarung — kein Lock-in, kein Berater-Tail.

Welche Branchen bedient Dr.-Ing. Suat Akyol?

Industriekonsumgüter und Arbeitsschutz (3M Safety & Industrial EMEA), Healthcare-IT (3M / Solventum Health Information Systems DACH), Erneuerbare Energien (3M Renewable, LM Windpower, Desertec), Automotive und Verkehrstechnik (Hella, ITS-Sensorik), sowie Forschung und Industriekooperation (RWTH Aachen).

Woran erkennt ein Geschäftsführer, dass operative Handlungsfähigkeit verloren gegangen ist?

Typische Signale: Eskalationen umgehen die Linie und landen direkt beim Inhaber. Statusberichte beruhigen, aber Kennzahlen tun es nicht. Quartals-Reviews enden ohne verbindliche Entscheidung. Strategiepapiere existieren, aber keine operative Priorisierung. Vertrieb, Werk und Geschäftsführung beschreiben unterschiedliche Realitäten. Wenn niemand mehr sauber benennen kann, wer für was verantwortlich ist — dann ist der Moment für ein Interim-Mandat.

Interim Manager DACH - Dr.-Ing. Suat Akyol

Drei Situationen

Drei Situationen, in denen ein Interimmandat besonders greift.

Nicht jedes Problem braucht externe Hilfe. In diesen drei Konstellationen ist es aber ratsam, weil interne Linien festgefahrene Positionen bezogen haben und ein Eingriff von außen schneller wirkt.

Strategie ↔ Markt

Strategie blockiert
den Markt.

Pläne bleiben im Steuerkreis hängen, Vertrieb und Entwicklung arbeiten an unterschiedlichen Realitäten. Termine rutschen, die Reißleine zieht niemand, weil jede Funktion dafür ihre eigene Lesart hat.

Signale aus dem Alltag

Strategieumsetzung geht im Tagesgeschäft unter.
Entscheidungen werden quartalsweise verschoben.
Vertrieb konserviert Bestand, Entwicklung verteidigt Roadmap.

Was sich im Mandat ändert Strategie wird wieder zur operativen Größe. Meilensteine werden sichtbar, Erfolge werden kumulativ relevant, Sicherheit entsteht mit schrittweiser Veränderung.

Kunde ↔ unternehmen

Kundenbeziehung
kippt.

Wichtige Kunden umgehen den Key Account direkt zur Führungsebene. Reklamationen werden politisch beantwortet, nicht technisch. Vertrauen erodiert spürbar schneller als der Umsatz, und ist deutlich schwerer wieder aufzubauen.

Signale aus dem Alltag

Probleme landen scheinbar plötzlich bei der Leitung statt graduell.
Top-Kunden verweisen häufiger auf Wettbewerber und fordern Sonderkonditionen.
Rückmeldung vom Kunden wird seltener, Erklärungsbedarf steigt.

Was sich im Mandat ändert Eskalationspfade und Verantwortung werden stabilisiert. Interne Zusammenarbeit mit Vertrieb/KAM wird gestärkt, Kommunikation mit Kunden wird transparenter, Beziehungen werden wieder konstruktiv und lösungsorientiert.

Umbau ↔ Steuerung

Umbau verliert
Steuerbarkeit.

Carve-out, Systemwechsel, neue Organisationsstruktur: Initiativen laufen, aber kaum jemand kann den Status sauber benennen. Berichte beruhigen, Kennzahlen tun es nicht. Die Steuerungslücke macht eine Risikoabwägung schwer kalkulierbar.

Signale aus dem Alltag

Projekte stehen auf Grün, Geschäftszahlen nicht.
Mehrere Programme reklamieren dieselbe Ressource.
Status hängt an der Expertise einzelner Projektleiter.

Was sich im Mandat ändert Eine belastbare Sicht ersetzt das Bauchgefühl. Kennzahlen spiegeln die Geschäftsrealität akkurat wider, digitale Hilfsmittel fördern jederzeit den Überblick, schnelle und effektive Kurskorrekturen werden möglich.

Sechs Mandate

Konkrete Fälle aus operativer Linienverantwortung.

Zugeordnet nach dem Muster. Vertiefte Referenzen im persönlichen Gespräch.

Strategie blockiert den Markt.

Die Konzernmutter forciert ein akquiriertes Produkt global. Der EU-Markt nimmt es aber nicht an. Der Vertrieb verteidigt seinen Bestand, die Technik meidet Konzernvorgaben. Roadmap und Marktrealität laufen auseinander.

Konzernmutter · EU-Vertrieb · Produktentwicklung

EU-Geschäftsanforderungen als Portfolioerweiterung positioniert. Marktfeedback als verbindliche Eingabe in den Produkt-Gate-Prozess verankert. Konzernmutter replizierte den Ansatz anschließend global.

+200 % Umsatzwachstum EU 12 Monate · Industriekonsumgüter

Projektlaufzeit12 – 18 Monate

Industriekonsumgüter · Innovation EMEA

Marktnähe wiederhergestellt

NPI-Prozess neu aufgesetzt. Salesforce-CRM als EMEA-Marktfeedback-Quelle. 1000+ Vertriebler. Neuproduktumsätze drehen nach Jahren der Stagnation deutlich nach oben.

Projektlaufzeitbis zu 24 Monate

Kundenbeziehung kippt.

Ein A-Kunde stellt beim Antrittsbesuch der neuen Abteilungsleitung ein Ultimatum. Produktionsprobleme störten Liefertreue. Markterfolg einer Neuproduktentwicklung war gefährdet.

Key Account Management · Vertrieb · Qualitätssicherung · GF

Notfallplan auf- und umgesetzt. Kommunikations- und Lieferabkommen regelmäßig besprochen. Klare Verantwortlichkeiten zwischen KAM und technischer Eskalation etabliert. Die Verbindung zum Kunden über operative Substanz stabilisiert.

Volumen deutlich über Vorkrise und Status als bevorzugter Lieferant etabliert 12 Monate nach Mandatsübernahme · Industriekonsumgüter

Projektlaufzeit6 – 12 Monate

Healthcare-IT · Pricing

Wertbasiertes Pricing durchgesetzt

Größter Kunde drückte Konditionen für einmalige und strategisch wichtige Sonderleistungen Richtung Standard. Wertargumentation belegt und verhandelt. Marge saniert ohne Kunden- oder Reputationsverlust.

Projektlaufzeit6 – 9 Monate

Umbau verliert Steuerbarkeit.

Historisch gewachsene Preis- und Rabattstrukturen lassen sich im neuen ERP nicht abbilden. Fachbereiche sind mit der Migration überfordert. Die notwendige Änderung zahlreicher Sonderkonditionen gefährdet die Kundenakzeptanz.

Vertrieb · Controlling · IT-Projektleitung · Fachbereiche

Pricing-Logik konsolidiert und systemneutral modelliert. Fachbereiche in die Lösung eingebunden statt übergangen. Buy-in statt Eskalation nach oben.

ERP-Migration ohne Systembrüche Rabattstruktur harmonisiert · Buy-in aller Fachbereiche

Projektlaufzeit12 – 18 Monate

Industriekonsumgüter · Post-M&A

Integration ohne Wissensverlust

Zwei Vertriebsmannschaften nach Akquisition. Kundenzuordnung, Provisionen und Hierarchiefragen neu geregelt. Keine ungeplanten Mitarbeiterfluktuationen.

Projektlaufzeit9 – 12 Monate

Was Interim hier konkret heißt

Was dieses Mandat von einer Beratung unterscheidet.

Operative Linienverantwortung mit Entscheidungsrechten, klarer Wirkung und einem festen Ende.

Rolle: Operative Linienverantwortung, keine Stabsfunktion.; Entscheidungen werden wieder getroffen und nicht nur moderiert.
Geschwindigkeit: Erste belastbare Resultate in Wochen statt in Monaten.; Wirkung im laufenden Quartal, nicht im nächsten Geschäftsjahr.
Tiefe: Technisches Verständnis, das Übersetzungsschleifen erspart.; Interpretation von Lastenheften, ERP-Reports und Prüfprotokollen ohne zusätzliche Filter.
Abschluss: Definiertes Mandatsende mit Übergabe.; Umsetzung schwieriger Entscheidungen ohne bestehende interne Beziehungen zu gefährden.

Branchen und Erfahrung

Vier Felder, in denen ich operativ gearbeitet habe.

Konzern und Mittelstand, Industriegüter und IT, Hardware und Software. Die Tiefe entsteht über Branchen hinweg, durch wiederkehrende Muster zwischen Markt, Technik und Geschäftsführung.

Industriekonsumgüter und Arbeitsschutz

Mehrjährige Linienverantwortung in der EMEA-Sparte.

3M Safety & Industrial EMEA
Commercialization und NPI
SAP und Salesforce Rollout

Healthcare-IT

Softwaregeschäft im klinischen Umfeld, Sonderlösungen mit Wertpreis-Logik.

3M Health Information Systems DACH
Helios Kliniken · Großprojekt
Führung 80 Mitarbeiter · S&M, R&D, Service

Erneuerbare Energien

Industrielle Komponenten und Materialien für Wind und Solar.

3M Renewable Energy Division
LM Windpower (global)
Desertec-Initiative · Siemens / DLR

Forschung und Industriekooperation

Schnittstelle Industrie ↔ Forschung, KI als roter Faden seit 1998.

RWTH Aachen · KI-Forschung und Dissertation
Nominierung Dissertationspreis GI
BMW · Gestensteuerung im Fahrzeug

Profil

Ingenieur und Führungskraft.

20 Jahre internationale Industrieerfahrung an der Schnittstelle von Technik und Business.

Drei Stärken

Engpass-
Erkennung

in komplexen Schnittstellen

Operative
Linienverantwortung

in technischen Organisationen

Interdisziplinäre
Übersetzung

zwischen Markt, Technik und Steuerung

Qualifikationen

Dr.-Ing. Informatik · RWTH Aachen, mit Auszeichnung
Dipl.-Ing. Elektrotechnik · RWTH Aachen
Lean Six Sigma Black Belt
Key Account Leadership Development Program · WHU Vallendar

Werdegang

Seit 2024Selbständig als Interim Manager (Akyol Consult)
2018 – 2022Commercialization Leader, 3M Safety & Industrial EMEA
2016 – 2018Business Manager, 3M Health Information Systems DACH
2014 – 2016Pricing & Cutover Leader, 3M Business Transformation
2009 – 2014Business Development Manager EMEA/Global, 3M Renewable Energy
2007 – 2009Lean Six Sigma Black Belt, 3M Deutschland
2003 – 2007Application Engineer, 3M Deutschland
1998 – 2003Wissenschaftlicher Mitarbeiter, RWTH Aachen

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Vertiefung

Wissenschaftlicher Hintergrund

Promotion an der RWTH Aachen, Forschungsschwerpunkte und Publikationen aus der Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter.

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Arbeitsstil und Stärken-Profil

Wie ich in Mandaten arbeite: Einstieg, Führung, Übergabe. Plus vertieftes Stärken-Profil.

Empfehlungen

Drei Stimmen aus direkter Linienarbeit.

Die Personen waren direkter Vorgesetzter, Auftraggeber intern oder Schnittstelle in der Konzernführung.

Ich habe sehr eng mit Suat im aufkommenden Renewable-Energy-Geschäft gearbeitet. Er denkt analytisch und energiegeladen zugleich. Nur wenige verbinden strategisches und taktisches Denken so wirksam wie er.

Mein Bereich: Renewable Energy · EMEA und Global Daniel T. Chen Vice President · 3M

Suat verknüpft Erkenntnisse aus vielen Quellen, um Handlung anzustoßen und Ziele zu erreichen. Seine Fähigkeit, komplexe Probleme heutiger vernetzter Welt in handhabbare Stücke zu zerlegen, ist außergewöhnlich. Als aktiver Leader in der Organisation, die ich führte, war er unverzichtbar.

Mein Bereich: Safety & Industrial Business Group · EMEA Cagatay Güler Vice President EMEA · Solventum (vormals 3M Healthcare)

Suat verbindet Expertise in KI, Data Science, Vertrieb und Marketing mit einem durchdachten, menschenorientierten Führungsstil. Sein analytisches Denken, seine Lösungsfähigkeit und sein strukturierter Ansatz haben spürbar zu unserem Geschäftserfolg beigetragen. Erfolgreich geführtes Team von 80 Mitarbeitenden in DACH.

Mein Bereich: Healthcare DACH Christa Sieverding Country Business Leader · 3M Healthcare DACH

Wenn Sie wissen, was zu tun ist, und sich dringend etwas ändern muss.