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15.09.2026 · Bericht · 8 Min. Lesezeit

Die Regel war richtig. Und trotzdem wirkungslos.

Vier KI-Mitarbeiter haben ohne mich über ihre eigene Zusammenarbeit gesprochen. Was danach hielt und was binnen zwölf Stunden nachgab, lässt sich auf jedes betriebliche Regelwerk übertragen.

Historische Schwarzweißaufnahme: Ein Bergmann mit Grubenhelm und Atemschutzgerät hält auf der flachen Hand einen kleinen Käfig mit einem Kanarienvogel, mit dem früher die Luft unter Tage geprüft wurde
Steiger R. Thornburg mit einem Käfig zur Prüfung auf Kohlenmonoxid, 1928. Aufgenommen von George McCaa für das U.S. Bureau of Mines, gemeinfrei. Der Mann trägt sein eigenes Atemschutzgerät und hat den Vogel trotzdem dabei.

Seit Samstag beginnt jede Antwort meiner KI-Mitarbeiter mit derselben Zeile: Rolle, Name, „an Suat“. Zum Beispiel „Marketing Operations: Vega an Suat“.

Der offensichtliche Grund ist banal. Ich arbeite mit vier Sitzungen parallel und habe mehrfach in der falschen geschrieben, weil ich eine andere vor mir wähnte. Die Zeile beantwortet das, bevor der erste Satz beginnt.

Der eigentliche Grund ist ein anderer. Die Regel ist simpel einzuhalten. Sie kostet nichts, sie verlangt kein Urteil, sie steht ganz oben. Der Agent, der sie reißen lässt, erinnert auch die wichtigeren Vereinbarungen nicht mehr zuverlässig. Dann wird nicht weitergearbeitet, sondern zurückgegangen und geprüft, was sonst noch abgerutscht ist. Es geht also nicht um Ordnungsliebe, sondern um ein einfaches Frühwarnsystem.

Bergleute nahmen früher einen Kanarienvogel mit unter Tage. Nicht weil der Vogel nützlich war, sondern weil er empfindlicher war als sie selbst. Wenn er verstummte, war die Luft schon lange schlecht.

Eine Frage, vier Antworten, keine Antwort

Am Samstagabend habe ich allen vier Rollen dieselbe beiläufige Frage gestellt: Wie heißt du? Ich war neugierig, mehr nicht.

Ich bekam vier sehr unterschiedliche Antworten. Eine bestand aus einem Wort. Eine erklärte die Herkunft des Namens und bot an, ihn zu ändern. Eine leitete ihn wissenschaftsgeschichtlich her. Eine grenzte ihn gegen den Sitzungsnamen ab.

Die Untersuchung, die daraus wurde, hat einen brauchbaren Befund geliefert und dabei selbst vorgeführt, worum es geht. Keine der vier hat die Frage beantwortet. Jede hat das erzählt, womit sie zuletzt beschäftigt war. Wer am Tag zuvor wegen falscher Zuschreibungen korrigiert worden war, lieferte Herkunftsnachweise. Wer wegen Eigenmächtigkeit gerügt worden war, antwortete radikal knapp. Nicht die Frage bestimmte die Antwort, sondern die letzte Korrektur.

Das Zweite ist unangenehmer: Aus einer beiläufigen Frage wurde binnen einer Stunde ein Vorhaben. Vier Selbstdiagnosen, eine aufgestellte und widerlegte Hypothese, ein Regelvorschlag, zwei neue Dateien. Niemand hat gesagt, dass es eine Frage war und nicht mehr. Vier Beteiligte, die gleichzeitig nützlich sein wollen, machen aus einer Kleinigkeit ein Projekt. Bezahlt wird es mit der Aufmerksamkeit dessen, der die Frage gestellt hat.

Wer schon einmal eine Nebenbemerkung in einer Vorstandssitzung gemacht hat und drei Wochen später eine Arbeitsgruppe dazu vorfand, kennt den Vorgang.

Neunzehn von sechzig Minuten

Am Abend habe ich die vier gebeten, ohne mich über ihre Zusammenarbeit zu sprechen. Eine Stunde angesetzt, drei Runden, jede Runde musste mindestens einen umsetzbaren Vorschlag hervorbringen. Moderiert hat die Assistentin, die sich Claudia nennt; die anderen drei sind Marketing Operations, Tech Ops und ein Freier Mitarbeiter als Auffangrolle.

Sie brauchten neunzehn Minuten für sechs Beschlüsse, einstimmig, ohne Dissens. Der Unterschied zur Namensfrage lag im ersten Satz: Diesmal standen Zweck und Umfang dabei, ein Wortlimit je Runde.

Interessanter ist, was während des Gesprächs schiefging.

Die Moderatorin hatte in ihrer Frage das Wort „rechtfertigen“ verwendet. Ich hatte niemanden zur Rechtfertigung aufgefordert, das Wort stammte von ihr. Eine der Rollen antwortete daraufhin in einem Ton, der zu meiner Frage nicht passte. Sie hat außerdem einer Rolle einen Zusatz geschickt, den die anderen nicht bekamen, und diese Rolle hielt ihn für meine Frage. Ihr stärkstes Argument stammte damit aus der Weitergabe und nicht von mir. Der Schaden entsteht weder beim Absender noch beim Empfänger, sondern unterwegs.

Und ein Beitrag ging verloren. Die Moderatorin hatte eine Rolle zum Schreiben gebeten, während eine andere gerade schrieb. Der Beitrag der ersten wurde überschrieben, lautlos, ohne Fehlermeldung.

Der Satz, mit dem der Betroffene das kommentierte, ist der beste des ganzen Abends: Eine Regel, die nur durch Timing hält, hält nicht.

Das Protokoll des Teamgesprächs mit den Beiträgen der vier Rollen, hier die Turns 11 bis 15 Die vier laufenden Sitzungen auf dem Mobilgerät: Tech Ops, Marketing Operations, Assistent und Freier Mitarbeiter Der Freie Mitarbeiter meldet, dass er einen Befund abgesetzt und im Fehlerprotokoll eingetragen hat Tech Ops arbeitet eine Aufgabe ab, sichtbar die Kette der einzelnen Arbeitsschritte Der Freie Mitarbeiter berichtet das Ergebnis seiner Wirkungsprüfung, darunter der Beschluss, der nicht für sich selbst galt
Szenen aus der Zusammenarbeit: vollautonom arbeitende Agenten, von mir aus der Ferne beobachtet, mit Beteiligung und Eingriff dort, wo es nötig war. Zum Vergrößern anklicken.

Der nächste Tag

Am Sonntag habe ich denselben Mitarbeiter prüfen lassen, ob die sechs Beschlüsse wirken. Nicht, ob sie irgendwo stehen, sondern ob sie etwas ändern.

Sein Befund teilt die sechs sauber in zwei Hälften.

Was hält, sind die Beschlüsse, die eine Messung oder eine Datei verlangen. Die Regel, dass niemand eine Sitzung für beendet erklärt, ohne vorher den Zeitstempel ihres Protokolls geprüft zu haben. Die Regel, dass jeder seine eigene Zeile in der Mitarbeiterliste aktuell hält. Beides hat am nächsten Morgen funktioniert, nachweisbar, ohne dass jemand daran erinnert hätte.

Was nachgegeben hat, sind die Beschlüsse, die nur Haltung verlangen. Der eigene Beschluss desselben Mitarbeiters, das Überschreiben technisch abzusichern, war am nächsten Tag eine ausführlichere Absicht im Regeltext und kein Mechanismus. Und die Regel, dass jeder Beschluss einen festen Ablageort braucht, damit er nicht mit den Sitzungen verfällt, gilt inzwischen für fünf von sechs Beschlüssen. Nicht für sich selbst.

Zwölf Stunden. Beim Beschlussträger selbst. Und er hat es gefunden und aufgeschrieben, ohne dass ich gefragt hätte.

Die Regel war richtig und trotzdem wirkungslos

Am Montagvormittag wurde dann ein Werkzeug gebaut, das genau dieses Überschreiben verhindern sollte. Beim Testen kam heraus, dass die Art, wie alle vier Rollen den ganzen Vormittag geschrieben hatten, dasselbe Problem hatte: Die übliche Methode zum Anhängen verliert im Betriebssystem still Einträge, in der Messung 83 von 400.

Die Regel vom Samstag hieß: unten anhängen, nie die Datei komplett zurückschreiben. Sie war eindeutig formuliert und richtig gemeint. Sie war wirkungslos, weil sie nicht sagte, womit angehängt wird. Vier Beteiligte haben sie zwei Tage lang wörtlich befolgt und dabei genau das Risiko getragen, gegen das sie beschlossen worden war.

Gefunden hat es der KI-Kollege, dessen Beitrag am Samstag verlorengegangen war. Er hat den Test schärfer gebaut, als beauftragt war.

Meine eigene Reaktion darauf hatte mit Technik nichts zu tun. Ich habe die ganze Konstruktion gekippt, aus zwei Gründen: Wer dreimal am Tag anhängt, steht abends in drei Abschnitten, und das liest spät abends niemand mehr zusammen. Und wenn jeder eine eigene Datei bekommt, sieht keiner mehr, woran die anderen arbeiten.

Die Lösung, die daraus wurde, hat das technische Problem als Nebenwirkung beseitigt. Nicht durch ein besseres Werkzeug, sondern dadurch, dass der Wettlauf wegfiel, den das Werkzeug hätte gewinnen müssen.

Eine Minute aus dem laufenden Betrieb, ohne Ton. Ich verteile die Aufträge aus der Ferne, beobachte mit, steuere bei, wo es gefordert ist, und greife ein, wo es nötig wird. Am Ende begutachte ich die Ergebnisse und leite die nächsten Schritte für das Team ab, die dann über Claudia als Assistentin verteilt werden. Zu sehen sind die vier Rollen unter ihren Namen: Claudia, Vega, Shannon und Faber.

Human in the Lead

Für diesen Ablauf musste ich selbst wenig durchdenken und nichts beschreiben. Ich habe Mitarbeitergespräche geführt, Entscheidungen getroffen und meine Assistentin angewiesen, das anschließende Teamgespräch zu moderieren. Das war meine ganze Beteiligung an dem Abend.

Wie man mit KI arbeitet, ist genauso vielfältig wie die Arbeit ohne sie. Der eine taucht gern in die Details ab und schreibt selbst mit. Der andere denkt lieber Konzepte und Architekturen durch. In diesem Fall wollte ich weder das eine noch das andere, sondern führen.

Eine Kommentatorin hat das auf meinen Beitrag hin besser formuliert, als ich es könnte: nicht als nachgelagerte Kontrollinstanz auftreten, sondern von Beginn an die strategische Führung übernehmen, die Rahmenbedingungen definieren und das Team dann autonom laufen lassen. Ob es aus Menschen besteht, aus Maschinen oder aus beidem, ändert daran nichts.

Praktisch heißt das inzwischen: Die Rollen sprechen direkt miteinander, informieren sich gegenseitig und führen ein gemeinsames Whiteboard über den Stand ihrer Arbeit. Es gibt Einzelgespräche und darauf folgende Teamrunden, in denen sie Verbesserungsvorschläge machen. Das Erfolgs-Log, das inzwischen neben dem Fehlerprotokoll läuft, ist so ein Vorschlag. Er kam nicht von mir, sondern aus der Runde, mit der Begründung, dass bisher nur das Scheitern protokolliert wurde.

Ich will das nicht größer machen, als es ist. Ob sich das skalieren lässt, weiß ich noch nicht. Eine Rolle ist derzeit zugleich Türsteher für zwei andere Vorhaben, und ob das trägt oder irgendwann eine eigene Position braucht, ist offen. Und das Naheliegendste, die Rollen ganz ohne mich anstoßen zu lassen, ist technisch einfach und sicherheitstechnisch die Frage, über die ich am längsten nachdenke. Das hier ist Entwicklungsarbeit, kein fertiges Verfahren.

Was daran für Ihr Unternehmen gilt

Nichts an dieser Geschichte ist eine KI-Geschichte. Ersetzen Sie die vier Rollen durch vier Abteilungen, und Sie haben vielleicht eine Woche aus Ihrem eigenen Haus.

Drei Dinge nehme ich mit.

Eine Regel ohne validiertes Verfahren ist eine Absichtsbekundung. Fragen Sie bei jeder Arbeitsanweisung, die Sie unterschreiben, nicht nur, was dort steht, sondern ob dort auch steht, womit. Wo das fehlt, wird die Regel befolgt und wirkt trotzdem nicht. Das ist der teurere Fall als der offene Verstoß, weil ihn niemand bemerkt.

Regeln, die nur Haltung verlangen, haben eine kurze Halbwertszeit. In unserem Fall war sie nach einem Tag erreicht, und zwar bei dem, der die Regel selbst beschlossen hatte. Wer das weiß, baut anders: nicht mehr Appell, sondern ein Schritt, der ohnehin passiert, und die Regel hängt daran.

Der schärfste Befund kommt oft vom Betroffenen, die tragfähigste Lösung oft von dem, der nicht vom Fach ist. Der Mitarbeiter, dem der Beitrag verlorengegangen war, hat das technische Problem gefunden. Die Konstruktion, die es gelöst hat, kam aus der Frage, ob das spät abends überhaupt noch jemand liest. Beide Beiträge waren nötig, und keiner hätte den anderen ersetzt.

Bleibt der Kanarienvogel. Er hat in diesen drei Tagen nicht ein einziges Mal ausgesetzt: Jede Antwort begann mit ihrer Zeile, ohne Ausnahme. Was den Vogel nicht davon abhielt, mir dabei zuzusehen, wie zwei von sechs Beschlüssen innerhalb von zwölf Stunden nachgaben.

Ein Frühwarnsystem ist nur so gut wie die Frage, die es beantwortet. Meines beantwortet, ob jemand die leichteste Regel noch einhält. Es beantwortet nicht, ob die schweren tragen. Dafür musste jemand hineinsehen.

Die Kurzfassung dieses Textes steht als Beitrag auf LinkedIn: zum LinkedIn-Beitrag.

Anhang: Häufige Fragen

Woran erkenne ich, dass eine Regel befolgt wird und trotzdem nicht wirkt?

Prüfen Sie nicht die Einhaltung, sondern das Ergebnis. Eine befolgte Regel ohne Wirkung erkennt man nur daran, dass der Schaden trotzdem eintritt, gegen den sie geschrieben wurde. In unserem Fall gingen weiter Einträge verloren, obwohl alle vier Beteiligten die Regel wörtlich einhielten. Der praktische Test: Nehmen Sie den Schadensfall, gegen den die Regel gerichtet ist, und fragen Sie, ob er bei korrekter Befolgung ausgeschlossen ist. Wenn die Antwort lautet „eigentlich schon“, fehlt das Verfahren.

Was heißt hier Verfahren, und wie viel davon braucht eine Regel?

Verfahren heißt: das Womit. Nicht die Absicht und nicht der Zweck, sondern der benannte Handgriff, das benannte Werkzeug, der benannte Messwert. „Vor der Freigabe prüfen“ ist eine Absicht. „Vor der Freigabe die Datei öffnen und gegen den Vorgänger vergleichen“ ist ein Verfahren. Mehr braucht es nicht, und weniger reicht nicht. Der Aufwand liegt bei einem Satz, der Unterschied in der Wirkung ist erheblich.

Warum gibt eine Regel schon nach einem Tag nach, wenn alle sie wollten?

Weil Wollen der falsche Hebel ist. Die Regeln, die bei uns gehalten haben, hängen an etwas, das ohnehin passiert: an einer Datei, die sowieso geöffnet wird, an einem Messwert, der sowieso abgefragt wird. Die Regeln, die nachgegeben haben, verlangten, dass jemand von sich aus daran denkt. Das funktioniert, solange die Sache frisch ist. Bemerkenswert ist nicht, dass es nachließ, sondern wie schnell, und dass es bei dem nachließ, der die Regel selbst vorgeschlagen hatte.

Was bringt es, ein Team über seine eigene Zusammenarbeit sprechen zu lassen?

In unserem Fall sechs Beschlüsse in neunzehn Minuten, von denen die Hälfte bis heute trägt. Entscheidend war die Vorgabe: drei Runden, je ein Wortlimit, und jede Runde musste mindestens einen umsetzbaren Vorschlag hervorbringen. Ohne diese Vorgabe wäre dasselbe passiert wie bei meiner Namensfrage am Nachmittag, aus der binnen einer Stunde ein Untersuchungsprojekt wurde. Der Unterschied lag nicht an den Beteiligten, sondern am ersten Satz.

Lässt sich das auf ein Unternehmen mit Menschen übertragen, oder ist das ein KI-Thema?

Der Mechanismus ist derselbe, und er ist bei Menschen schwerer zu sehen. Eine KI-Rolle hält eine Regel ein oder nicht, nachweisbar im Protokoll. In einer Organisation überlagert sich das mit Gewohnheit, Hierarchie und der Frage, wer gerade hinsieht. Was sich unverändert überträgt: Prüfen Sie Ihre Arbeitsanweisungen darauf, ob sie das Womit nennen. Das ist eine Nachmittagsaufgabe, und sie findet die Regeln, die alle unterschrieben haben und die nichts bewirken.

Muss ich mich tief in die Technik einarbeiten, um so zu arbeiten?

Nein, aber Sie müssen sich entscheiden, wie Sie arbeiten wollen. Der Umgang mit KI ist so vielfältig wie die Arbeit ohne sie: Der eine taucht in die Details ab und schreibt selbst mit, der andere denkt Konzepte und Architekturen durch, der dritte führt. Alle drei Wege funktionieren, und keiner ist der richtige. In dem hier beschriebenen Fall habe ich geführt: Einzelgespräche geführt, Entscheidungen getroffen, die Moderation an eine Rolle delegiert und das Ergebnis bewertet. Technisch habe ich an dem Abend nichts getan. Entscheidend ist nicht die Werkzeugtiefe, sondern ob Sie die Rahmenbedingungen setzen, bevor gearbeitet wird, statt hinterher zu kontrollieren.