Dr.-Ing. Suat Akyol
Integrator für operative Handlungsfähigkeit
Operative Handlungsfähigkeit in technischen Organisationen
Wenn Entscheidungen hängen bleiben, Schnittstellen blockieren und Umsetzung ins Stocken gerät, liegt das selten am Markt.
Sondern an der Organisation.
Ich kläre Verantwortlichkeiten, entlaste die Geschäftsführung und bringe Ihr Unternehmen zurück in die Umsetzung.
Schwerpunkte meiner Arbeit
#1
Komplexität reduzieren
#2
Operative Abstimmung herstellen
Ich synchronisiere Technik, Vertrieb und Organisation, damit Entscheidungen wieder in Umsetzung übersetzt werden und Projekte Geschwindigkeit gewinnen.
#3
Digitalisierung wirksam machen
Beispielhafte Situationen
Eine übergeordnete Strategie blockiert die notwendigen Maßnahmen, um die gesetzten Umsatz- und Wachstumsziele zu erreichen?
Situation: Der US-Mutterkonzern wollte ein akquiriertes Produkt weltweit in den Markt bringen. Im europäischen Markt wurde es jedoch nicht angenommen, da es technisch und wirtschaftlich nicht wettbewerbsfähig war. Alternativen durften nicht verfolgt werden, da alle internen Ressourcen auf die globale Strategie ausgerichtet waren. Vertrieb und Marktentwicklung liefen ins Leere, Wachstum war blockiert.
Lösungsansatz: Ich nutzte bestehende Kundenkontakte, um die Anforderungen des europäischen Marktes systematisch zu erfassen, ein klares Zielbild abzuleiten und einen externen Partner zur Entwicklung einer marktgerechten Alternative zu qualifizieren. Intern positionierte ich diese bewusst als Ergänzung zum bestehenden Portfolio, um Widerstände zu vermeiden und Akzeptanz zu sichern.
Ergebnis: Die Alternativlösung wurde vom europäischen Markt klar bevorzugt und führte innerhalb von zwölf Monaten zu einem Umsatzwachstum von über 200 Prozent. Europa erreichte eine wettbewerbsfähige Marktposition. Der US-Mutterkonzern übernahm schließlich den Ansatz und replizierte ihn global.
Ein kritischer Kunde droht abzuspringen, wegen interner Schwächen bzgl. Leistung, Qualität und Lieferfähigkeit in Ihrem Unternehmen?
Situation: Ein großer Key Account drohte aufgrund wiederkehrender Probleme bei Produktqualität und Lieferfähigkeit abzuspringen. Die Zusammenarbeit war operativ instabil, Vertrauen beschädigt und interne Schnittstellen zwischen Entwicklung, Produktion und Vertrieb arbeiteten nicht sauber zusammen. Der Verlust des Kunden hätte erhebliche Auswirkungen auf Umsatz, Marktposition und Reputation gehabt.
Lösungsansatz: Ich habe die konkreten Ursachen der Unzufriedenheit gemeinsam mit dem Kunden und intern transparent gemacht, Prioritäten kurzfristig neu ausgerichtet und die beteiligten Funktionen mit dem globalen Einkauf des Kunden eng synchronisiert. Dazu gehörte ein Notfallplan, um mit Bestandsmaterialien lieferfähig zu bleiben und Zeit zum Adressieren und Beheben der Probleme in der Produktion zu gewinnen.
Ergebnis: Die Interne und Externe Zusammenarbeit wurde Schritt für Schritt stabilisiert. Die Beziehung konnte dabei nicht nur gesichert, sondern deutlich gestärkt werden. Der Kunde entschied sich 12 Monate später bewusst für eine Vertiefung der Zusammenarbeit und weitete das Geschäftsvolumen über das ursprüngliche Niveau hinaus aus.
Eine langjährige Kundenbeziehung ist nicht mehr ausgeglichen, weil einst freundliche Zugeständnisse und Gefälligkeiten inzwischen zu einer unprofitablen Erwartungshaltung geworden sind?
Situation: Einer der größten Kunden, nutzte seine starke Verhandlungsposition, um maßgeschneiderte IT-Lösungen zu Konditionen zu beziehen, die wirtschaftlich nicht tragfähig waren. Trotz hoher Komplexität und Bedeutung für den Kunden lag das Margenniveau auf dem einfacher Standardprodukte. Intern sah man solche Projekte eher als strategisch notwendige Enabler. Die Geschäftsbeziehung war dadurch strukturell unausgewogen, risikobehaftet und langfristig nicht profitabel.
Lösungsansatz: Ich habe den tatsächlichen Wert der erbrachten Leistungen sowie die strategische Bedeutung der Lösung für den Kunden klar herausgearbeitet und intern wie auch extern neu positioniert. Auf dieser Basis wurden Preisstruktur und Argumentation grundlegend neu aufgebaut und konsequent durchgesetzt, um die Verhandlung wieder auf Augenhöhe zu führen.
Ergebnis: Entgegen jahrelanger Gepflogenheiten gelang es, ein deutlich höheres, wertbasiertes Preisniveau durchzusetzen und die Wirtschaftlichkeit der Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern. Dadurch wurde die Geschäftsbeziehung für beide Seiten auf eine stabilere und ausgewogene Grundlage gestellt.
Die notwendige Veränderung Ihrer Organisation erzeugt interne Konflikte, Widerstand und Blockaden unter Zeitdruck?
Situation: Nach der Akquisition eines Unternehmens in einem Geschäftsbereich sollten zwei Vertriebsmannschaften mit überlappenden Gebieten integriert werden. Eine einfache Zusammenlegung war nicht möglich, da dies zu internen Konflikten, Wissensverlust und massiven Akzeptanzproblemen geführt hätte. Gleichzeitig war die Integration zeitkritisch, da die bestehende Struktur die Steuerbarkeit und Effizienz der Organisation erheblich beeinträchtigte.
Lösungsansatz: Ich habe eine datenbasierte Neuplanung der Vertriebsgebiete aufgesetzt und dafür eine geeignete Software eingeführt, um eine objektive und nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage zu schaffen. Ziel war eine Lösung, die sowohl wirtschaftlich sinnvoll als auch für alle Beteiligten akzeptabel ist. Durch die transparente Herleitung und Einbindung der relevanten Stakeholder konnte ich eine tragfähige Struktur entwickeln und die Integration beschleunigen.
Ergebnis: Die Vertriebsmannschaften wurden erfolgreich in eine gemeinsame Organisation überführt, ohne signifikanten Wissensverlust oder nachhaltige Konflikte. Die neue Struktur wurde akzeptiert und ermöglichte eine effiziente Marktbearbeitung sowie eine stabile Grundlage für weiteres Wachstum.
Preis- und Rabattstrukturen sind historisch gewachsen und wirtschaftlich nicht mehr steuerbar?
Situation: Im Zuge der Einführung eines neuen SAP-basierten Warenwirtschaftssystems konnten bestehende Preis- und Rabattstrukturen nicht mehr eins zu eins abgebildet werden. Gleichzeitig waren die historisch gewachsenen Rabattierungen über verschiedene Produktgruppen hinweg inkonsistent und teilweise nicht mehr nachvollziehbar. Große und strategisch wichtige Kunden hatten in einzelnen Bereichen zu niedrige Rabatte, während kleinere Kunden überdurchschnittlich hohe Konditionen erhielten. Eine notwendige Harmonisierung hätte zwangsläufig zu Mehr- oder Minderbelastungen geführt und barg entsprechendes Konfliktpotenzial gegenüber Kunden und intern.
Lösungsansatz: Ich habe ein softwaregestütztes Tool entwickelt, das eine strukturierte und schnelle Zuordnung von Kunden zu konsistenten Rabattstufen ermöglichte. Dabei wurden Auswirkungen auf Preise und Margen unmittelbar sichtbar gemacht und gezielt minimiert. Auf dieser Basis habe ich gemeinsam mit den Fachbereichen die relevanten Kunden systematisch durchgearbeitet, kritische Fälle identifiziert und bewusst entschieden, wo Standardisierung sinnvoll ist und wo Ausnahmen notwendig bleiben.
Ergebnis: Die Preis- und Rabattstruktur wurde deutlich harmonisiert und wirtschaftlich besser steuerbar. Gleichzeitig konnten gezielte Preisanpassungen umgesetzt und für Gespräche mit Kunden zur Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehung genutzt werden. Individuelle Sondersituationen blieben berücksichtigt, bei gleichzeitig hohem Buy-in der Fachbereiche.
Neuprodukte bleiben hinter den Erwartungen zurück, weil Marktanforderungen intern nicht ankommen?
Situation: Neuprodukte erreichten den Markt nicht mit der erwarteten Geschwindigkeit und blieben hinter den Umsatzerwartungen zurück. Gleichzeitig kamen Marktanforderungen intern nur verzerrt oder verspätet an. Durch den Ausbau spezialisierter Funktionen war die Distanz zum Kunden gewachsen, der Vertrieb fungierte als Filter, und ein belastbares Gesamtbild des Marktes fehlte. Innovationsentscheidungen basierten häufig auf Einzelmeinungen statt auf konsolidierten Erkenntnissen. Zusätzlich fehlten strukturierte Daten, um Marktfeedback systematisch nutzbar zu machen.
Lösungsansatz: Ich habe die Einführung eines überarbeiteten Neuprodukteinführungsprozesses in Europa gesteuert und insbesondere die vertriebsnahen Funktionen als zentrale Schnittstelle zum Markt eingebunden. Parallel wurde die Nutzung eines neuen CRM-Systems so verankert, dass relevante Marktinformationen strukturiert erfasst werden konnten, ohne die Akzeptanz im Vertrieb zu gefährden. Klare Governance und gezielte Schulungen stellten sicher, dass Datenqualität und Nutzung steigen, ohne als Kontrolle wahrgenommen zu werden. Ziel war es, Marktimpulse systematisch verfügbar zu machen und Entscheidungen auf eine breitere, belastbare Basis zu stellen.
Ergebnis: Neuproduktumsätze entwickelten sich deutlich besser als in den Jahren zuvor. Gleichzeitig konnten Entscheidungen in den Gate-Reviews schneller und fundierter getroffen werden. Marktanforderungen wurden strukturierter erfasst und in die Organisation zurückgespielt, wodurch Abhängigkeiten von Einzelmeinungen reduziert und die Steuerbarkeit von Innovationsvorhaben verbessert wurden.
Wenn Ihnen eine dieser Situationen bekannt vorkommt, lohnt sich ein kurzer Austausch.
Über mich
Führungserfahrung
Technologie- und Business-Leader mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in internationalen Industrieorganisationen.
Führung komplexer Programme und interdisziplinärer Teams in technologiegetriebenen Umgebungen.
Operative Transformation
Erfahrung in der Wiederherstellung operativer Handlungsfähigkeit in komplexen technischen Organisationen.
Fokus auf klare Entscheidungsstrukturen, wirksame Schnittstellen und umsetzbare Prozesse.
Digitale Systeme und KI
Langjährige Erfahrung mit digitalen Systemen, CRM- und ERP-Umgebungen sowie datengetriebener Entscheidungsunterstützung.
Technologie wird nur dort eingesetzt, wo sie operative Wirkung entfaltet.
Analytische Tiefe
Promotion in Informatik (RWTH Aachen). Lean Six Sigma Black Belt.
Strukturierte Analyse komplexer Systeme und Übersetzung von Erkenntnissen in umsetzbare Maßnahmen.